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從一家“作坊式”創業公司成長為國際通信行業卓越企業,華為教給創業公司的事!
創業要破格,像闖進無人區,像海盜不斷冒險,十位創業者的內心告白
來源:南山閣  2019-06-11
作者:小股

[ 導讀 ] 華為對于一切實用的管理思維、方法奉行“拿來主義”,接受“先僵化、再優化、后固化”的改進思路,不斷激發活力、釋放潛能。

股融易注:華為的文化非驢非馬、亦中亦西,是所謂的“吃百家飯 長自己肉”的廣譜型文化物種。

從“大不了小一點”到“真的要活下來”,華為和任正非的生存命題,也是每一位創業者的現實課題。身處創投行業的我們,更想探究的是,從一家“作坊式”創業公司成長為國際通信行業卓越企業,華為能教給創業公司些什么?

一、業務拓展:“陸戰隊”撕開口子+“重裝旅”提供服務

即时赔率亚洲赔率澳门赔率 www.857992.live 被認為是“學毛標兵”的任正非,一開始就活用“農村包圍城市”的策略,著重在廣大落后地區、非洲國家開展業務,2018年年報數據顯示,華為在全世界170多個國家和地區開展業務。從0到1,再到100的過程中,艱辛程度不說,更重要的是,華為采用了怎樣的市場拓展策略?強調流量增長、亟需擴大市場份額的創業公司如何借鑒其經驗?

“撕開口子”論

華為產品在國內/國際市場上開疆拓土,采用的正是前端“陸戰隊”發掘機會、后端“重裝旅”提供專業服務的模式。2010年,任正非在華為內部講稿中有個比喻:

海軍陸戰隊在沙灘撕開一個口子,但它在縱深上是展不開的,因為它沒有這么多能力,但它不撕開一個口子,重裝部隊是登陸不上去的。沒有重裝部隊的投入,陣地是守不住的,也擴展不了的。

所謂“海軍陸戰隊”是指華為在國內各省市、國外各地區的代表處,是規模小、裝備輕、具有綜合作戰能力、爆發力強的一線作戰單元;

所謂“重裝旅”是指比代表處更偏后端的各地區部,是為陸戰隊提供資源和炮火的專業化隊伍。

前者的核心素質是發現機會、咬住機會;后者是及時提供系統化、專業化的服務,“地區部采用高度專業化的隊伍,支持代表處的成功”,兩者必須高效協同。

“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”

與大多數企業不同,華為非常強調基層管理人員“班長”的自主權和決策權,任正非形象地將之比喻為“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”:讓最熟悉一線市場形勢的“班長”具有調度資源、及時決策的授權,以便迅速抓住市場機會,提升反應速度。

與此同時,華為也強調,不僅要讓聽得見炮火的人呼喚炮火,更要呼喚“到”炮火。因為即使一線的團隊撕開了“口子”,后續無法得到專業的資源和服務,失敗就無法避免。

華為所謂的一線沖鋒、后臺提供服務的思路,其實在很多互聯網公司中都有應用。2018年騰訊開啟“930改革”,宣布進行創建以來第三次組織架構調整,其中第一次提出建設【技術中臺】,知名自媒體人“小道消息”對此的解讀是,“為什么大公司里賽馬的機制鮮有成功的項目?原因就在于,如果沒有一個強有力的中臺能力,大多數賽馬項目其實跟創業團隊的項目沒什么區別。失敗率也差不多?!?

阿里、騰訊所謂的“中臺”正如華為口中的“重裝旅”。很多企業不斷調整組織架構,正是為了“前線部隊”與企業內部資源實現高效協同。

二、組織進化:善于借助“外腦”

早期奉行“土狼文化”的華為,強調企業發展就是要發展一批狼,一批具備“嗅覺敏銳、奮不顧身的進攻精神、群體奮斗意識”的狼性人才。這種務實、接地氣的奮斗路線幫助華為完成了初期的積淀,但它并非止步于此。與國內大多數民營企業落后的管理思想相比,華為及早開始探索,通過建立現代企業制度來提升企業運營效率。

早自1998年,華為即開始引進IBM整套管理制度,前期對集團研發、供應鏈部門做了深入的管理咨詢,后期當任正非發現財務成了華為發展的障礙后,主動給IBM的CEO彭明盛寫信,希望IBM幫助華為完善財務管理制度。不久,IBM全球最精銳的財務咨詢顧問進駐華為,啟動了IFS(集成財務轉型)項目。

IFS是公司層面的變革,不是財經體系的變革。如果對變革不適應,應該先削足適履。(任正非)

該項目盡管在當時引發了很多體系和部門的不滿、抵觸,但事實證明,該項目后續為華為培養了數千名合格的財務總監,通過這些合格的人才,先進、規范的財務流程得以植入到華為公司包括銷售、市場、研發、供應鏈等整個運營流程,幫助華為在隨后的發展中獲得了可觀的經濟收益。

在借助“外腦”的過程中,必然存在模式與現狀之間不完全適應的情況。2009年,任正非在跟華為內部IFS項目組員工交流的時候,就有人提到“照搬IBM模式,在一線試點時發現并不現實”“完美主義和美國鞋之間如何平衡”的問題。

對此,任正非的回答是:

完美主義是誰來看完美?就是我們怎么樣來看這段流程是完美的。我們自己都看不明白,還不如讓一個明白的不完美的人來主導這個事件,就是IBM。

三、逃離“組織黑洞”:保持自我革新能力

組織由人組成,組織的怠惰現象被稱為“組織黑洞”,如果欲望、野心、派系、山頭這些組織“暗能量”過于強大,就會形成“組織黑洞”,即使企業擁有正能量、持續輸入新鮮血液,也會迅速被“組織黑洞”瞬間吞沒掉。

近年來,由于組織內斗、創始團隊紛爭、利益輸送等原因導致創業公司分崩離析的案例不在少數,創業“新星”劃過商業世界的時間過于短暫,更奢談基業長青。

為了防止這些“暗物質”將組織撕裂、扭曲,組織的自我反思、革新能力就顯得極為重要。自我革新在華為身上最集中的體現,是公司理念的轉變:從創立初期單一強調沖鋒陷陣的“上甘嶺精神”轉為以技術創新為核心競爭力。

正如很多外圍觀察者所感慨的,別人說“以創新為核心競爭力”,多是體現在口號或者宣傳墻上,動動嘴皮子即可,華為確實講完了就操練,并且是下血本操練。2018年華為年報顯示,當年度研發費用的投入是1015億元,占當年度營收的14.1%;研發人員8萬余人,占公司總人數的45%。

華為這種落到實處的自我革新能力,不僅體現在理念變革、技術變革層面,還表現在組織架構及人才管理層面。

例如,持續學習美軍“去中心化”(軍政、軍令流程分離),形成運營商、企業、消費三個類“軍令”???,可從“軍政”流程中獲得最佳成員,快速組成作戰單元;嚴格實行對于高層、中高層、基層人才的分層末位淘汰制;實行1996年市場部一千多人大辭職,2009年7000人集體大辭職等外界看來極端的內部變革……

最大的挑戰是什么呢?疲勞。一個人保持階段性的活力、激情是容易做到的,一個組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對容易的。但是,持久地保持激情和活力,大概是組織領袖們隨時面臨的難題。(《世界極客任正非》)

總是試圖把雞蛋從內部打破的自我革新理念,不僅確保了華為不會被外部變化被動顛覆,更將幫助其坐上了世界通信領域的頭把交椅。

四、長期生存:人是最重要的

企業的競爭,就是管理的競爭。

華為如何團結旗下超18萬中外員工,使其擰成一股繩?如何使員工在極大工作壓力下始終保持沖鋒狀態?很多人可能會提到華為遠高于市場行業平均水平的福利待遇,問題是,逐利本能可以吸引人才,卻無法保證各個年齡各種膚色的十幾萬人長期保持向心力。

中國人民大學商學院教授黃衛偉在其主編的《以奮斗者為本:華為公司人力資源管理綱要》中提到,人力資源管理的核心目標是使員工全力為客戶和企業創造價值,實現這一目標取決于如何評價員工的價值貢獻和如何分配企業創造的價值和剩余價值。

對于前者(如何評價員工的價值貢獻),研究者將之歸功為華為長期穩健的績效管理體系、科學評價制度。簡而言之,從普遍低效的人評價人模式,轉為制度評價人的模式:定性上,誰是貢獻者,誰是偷懶者;定量上,明確每一個人的價值貢獻,通過回報體系的設計,給予不同價值貢獻者以不同的回報,以激勵員工的價值創造行為。

華為鼓勵員工艱苦奮斗,并且在分配上不讓奮斗者吃虧,當員工接受這一理念并不斷從切身經驗中得到驗證時,這個理念就會轉化成信念,并最終沉淀為企業的文化和價值觀。。(《世界極客任正非》)

對于后者(如何分配企業創造的價值和剩余價值),華為采用的是“銀手銬”激勵制度:工者有其股?;繾?990開始,就開始實行員工內部持股,根據華為2018年年報數據,華為100%由員工持股,參與員工數超過96000人。這種基于利益共同體之上的信念共同體,保證了華為多年的商業成功和長期生存。

結語

務實而兇猛,低調又霸氣十足,不朝令夕改,不言行分離。

正如《世界極客任正非》的作者所言,華為的文化非驢非馬、亦中亦西,是所謂的“吃百家飯 長自己肉”的廣譜型文化物種?;雜諞磺惺滌玫墓芾硭嘉?、方法奉行“拿來主義”,接受“先僵化、再優化、后固化”的改進思路,不斷激發活力、釋放潛能。

我們相信,注重企業內部資源高效協同、善于借助“外腦”、通過組織革新以逃離組織“黑洞”、重視人的價值,這些經過檢驗的務實理念,或許也正是成就一個個獨角幼獸、獨角獸的必由之路。

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